Sztuczna inteligencja przyniosła szczególną rewolucję

Wraz z Pawłem Oksanowiczem napisała pani książkę „Technologiczne magnolie 2.0”. We wstępie czytamy, że dzięki sztucznej inteligencji czytelnik rozwinie kompetencje cyfrowe, zyska szansę na nieograniczone skalowanie biznesu, czerpanie ze źródeł dotąd niedostępnych, a nudne, powtarzalne czynności zamieni na rozwojowe. Czy ten technologiczny świat rzeczywiście otwiera przestrzeń do spełniania najskrytszych marzeń każdego z nas?

Tak. Rozwój sztucznej inteligencji wychodzi naprzeciw konkretnym jednostkom, co wyraźnie odróżnia tę rewolucję od poprzednich fal technologicznych. AI ogromnie poszerza pole indywidualnego, skutecznego działania. Coraz częściej mówimy dziś o podmiotowej sprawczości, a wręcz o jej demokratyzacji. Oznacza to, że jedna osoba może w tym samym czasie uczyć się, prowadzić firmę, kreować i kierować swoje przekazy do masowej publiczności. Zadania, do których dotychczas niezbędne były wielkie zespoły, ogromne nakłady finansowe czy grono zewnętrznych ekspertów, dziś bez problemu wykonuje pojedynczy człowiek.

W tej wizji kryje się jednak pewien haczyk?

Towarzyszy jej paradoks. Sztuczna inteligencja nie prowadzi nas do celu, a tym bardziej nam go nie wyznacza. AI nie dokona za nas wyboru ścieżki ani nie zdefiniuje, czym jest dla nas satysfakcja czy życiowy sukces. Przyspieszy drogę, lecz to my musimy wiedzieć, dokąd chcemy dojść. Przemawia do mnie jeszcze jeden wymiar tej przemiany: to przekraczanie własnych ograniczeń. Nieraz słyszałam, zwłaszcza od kobiet budujących karierę: „Ja nie jestem techniczna; to nie dla mnie; to poza moim zasięgiem”. Narzędzia generatywne sprawiają, że to przekonanie traci rację bytu. Technologia redefiniuje wyobrażenie człowieka o własnym potencjale.

Dotychczas fundamentem sukcesu były kompetencje i wieloletnie doświadczenie. Co dziś staje się przepustką do zawodowej przyszłości?

Oba te pojęcia podlegają dziś głębokiej redefinicji. Same kompetencje trzeba nieustannie odświeżać, lecz kluczowa staje się zdolność do ich natychmiastowej adaptacji. Rzeczywistość pędzi w takim tempie, że nasze zdolności adaptacyjne muszą sprostać wymaganiom czasu. Dotychczasowa premia za wiedzę zupełnie zmienia charakter. Dziś wiedza sprowadza się do formułowania trafnych pytań, poszukiwania odpowiedzi, krytycznej ewaluacji pozyskanych danych, selekcji oraz łączenia faktów w spójną całość. Niezwykle ważną umiejętnością jest również kwestionowanie, które pozwala identyfikować błędy. Trudno nam to przychodzi, bo kulturowo nie mamy w zwyczaju podważać zdania autorytetów. Tymczasem nowa rzeczywistość definiuje autorytet nie przez pryzmat raz zdobytego statusu, ale jako zdolność do adaptacji, ciągłego uczenia się i adekwatnego podejmowania decyzji. Recepta jest prosta, nie wolno biernie czekać, aż ktoś nas przeszkoli z przyszłości. Trzeba na własny rachunek eksperymentować i wchodzić w codzienne interakcje z AI, biorąc odpowiedzialność za tempo własnego rozwoju.

Gdzie zatem szukać oparcia w zdobywaniu tych nowych umiejętności?

Rola pracodawców jest tutaj nie do przecenienia, jednak zaangażowane przez nich środki i programy to zaledwie otwarcie drzwi i zaproszenie do drogi. Bez indywidualnej woli oraz wewnętrznej chęci pracownika nic się nie wydarzy. Równolegle na nowo definiuje się rola liderów na wszystkich szczeblach organizacji. W przeszłości hierarchie korporacyjne opierały się na uprzywilejowanym dostępie do wiedzy. W epoce powszechnej demokratyzacji informacji menedżer nie zbuduje już pozycji na tym, że wie więcej od zespołu. Jego autorytet musi się opierać na krytycznym myśleniu, stawianiu właściwych pytań i gotowości do brania na siebie odpowiedzialności za technologiczne otoczenie. Kluczowa pozostaje zdolność nadawania kierunku oraz dbania o to, by wyższy cel oraz etos pracy pozostały żywe.

Zobacz również

Na skutek AI przybiera na sile epidemia samotności

Jak w tym nowym układzie wygląda codzienne zarządzanie i podział obowiązków?

Przede wszystkim ewoluuje proces delegowania. Dzisiaj zadań nie rozdziela się wyłącznie pomiędzy ludzi, część z nich przekazujemy technologii. Współczesny lider musi dokładnie rozumieć, co AI potrafi zrobić, a jakie obszary muszą bezwzględnie pozostać domeną człowieka. Wzrasta liczba procesów decyzyjnych wspieranych przez algorytmy, zautomatyzowanych, bazujących na zaawansowanej analityce. Jednak to po stronie człowieka pozostaje ostateczny osąd. To lider rozstrzyga, co optymalizujemy, według jakich kryteriów, do czego ma to doprowadzić i gdzie przebiega granica stosowania narzędzi cyfrowych.

Czym zatem się różni współczesne przywództwo w świecie AI od tego, z czym mierzyliśmy się np. dekady temu?

Najważniejszą zmianą jest podejście do odpowiedzialności. W klasycznym, silnie zhierarchizowanym modelu odpowiedzialność była ściśle wyznaczona przez zajmowane stanowisko i strukturę firmy. Sto lat temu sprowadzała się głównie do dbałości o to, czy produkt działa i spełnia przypisane mu funkcje. Dziś, dysponując nieograniczonymi możliwościami skalowania biznesu, rozbudowy sieci kontaktów i zasięgów, liderzy otrzymali ogromną moc. Skoro „sky is the limit”, to konsekwencją jest wejście w obszar odpowiedzialności niemal nieograniczonej. Przywódca wywiera bezpośredni wpływ na otoczenie, środowisko naturalne i funkcjonowanie całego społeczeństwa.

Jakie błędy najczęściej popełniają zarządzający próbujący odnaleźć się w tych realiach?

Najgorsze, co może zrobić lider, to wejść w rywalizację ze sztuczną inteligencją i próbować być jak ona. Nigdy nie wygramy z maszyną pod względem szybkości przetwarzania danych, analityki wielkich zbiorów czy tempa generowania wielowarstwowych odpowiedzi. Ciężar przywództwa przesuwa się w stronę interpretacji faktów, hierarchizacji priorytetów oraz myślenia scenariuszowego.

I tu znowu kluczowa okazuje się jakość stawianych pytań?

Zdecydowanie. Lider nie pyta już tylko o to, co technologicznie da się zrobić, lecz bada zasadność i głębszy sens podejmowanych inicjatyw. Młode kohorty wchodzące na rynek pracy oczekują działania w ramach odpowiedzialnego biznesu, który generuje realną wartość społeczną. Nie wystarczy zachłysnąć się technologicznym potencjałem, trzeba zapytać o koszty i długofalowy wpływ naszych działań. I co najważniejsze, odpowiedzialności nie wolno outsourcować. To, że algorytm dokonał kalkulacji, a z modeli predykcyjnych wyszła taka, a nie inna rekomendacja, w żadnym stopniu nie zdejmuje odpowiedzialności z menedżera.

Biznes deklaruje, że wychodzi z epoki Excela. Czy za hasłami typu „People First” kryje się dziś autentyczny szacunek do pracowników, czy to tylko modny PR?

Sztuczna inteligencja daje firmom narzędzia do windowania produktywności i mierzenia efektywności. Paradoksalnie to właśnie ten potężny zasób analityczny powinien skłaniać organizacje do mocniejszego zwrócenia się ku człowiekowi. Koncepcje stawiające pracownika w centrum uwagi przestają być dodatkiem HR-owym, a stają się częścią planowania strategicznego. Wymagają one jednak autentyczności. Prawdziwym sprawdzianem dla firmy jest to, czy potrafi w sposób namacalny i sprawiedliwy podzielić się ze wszystkimi pracownikami korzyściami płynącymi z wypracowanego przez technologię wzrostu produktywności.

PAO

ROZMOWY I DEBATY MOŻNA OBEJRZEĆ NA CYFROWA-GOSPODARKA.GAZETAPRAWNA.PL