Taki był punkt wyjścia. Na podstawie diagnozy powstała lista ponad 100 projektów wymagających łącznie ok. 2,5 mld zł inwestycji. Wybraliśmy 50 najważniejszych – o wartości ponad 1,7 mld zł – i ułożyliśmy je w trzy strumienie: nowe systemy centralne, likwidacja długu technologicznego i cyberbezpieczeństwo.

Ale o tym, że jesteśmy na właściwej drodze, nie świadczy plan, lecz fakty i liczby. System e-Doręczeń obsługuje dziś 310-330 tys. przesyłek dziennie, od startu dostarczyliśmy 72,6 mln cyfrowych listów poleconych. Jeszcze rok temu nie byliśmy na to gotowi – dziś system działa pod wielokrotnie większym obciążeniem i nawet się tego nie czuje.

Dla mnie to najlepsza miara zmiany: IT przestało być wąskim gardłem, a stało się fundamentem, na którym Poczta Polska może budować nowe usługi. Jako operator wyznaczony jest instytucją, która odpowiada za ciągłość korespondencji w państwie i to zobowiązanie traktujemy absolutnie serio.

Cyfrowy list polecony – technologia w służbie wygody

Proszę sobie wyobrazić klasyczną sytuację: ważne pismo z urzędu, awizo w skrzynce, konieczność wizyty na poczcie w godzinach pracy, potem kolejka i pytanie – czy w ogóle jest. Ta sekwencja jest znana każdemu. I właśnie tę sekwencję e-Polecony całkowicie eliminuje.

Ale to nie jest tylko kwestia wygody. Fundamentem tej usługi jest zaufanie – cyfrowy list polecony ma identyczną moc prawną jak tradycyjny. Istnieje dowód nadania, dowód doręczenia, są znaczniki czasu, szyfrowanie, pełna historia korespondencji dostępna online. Nie ma wątpliwości, czy list doszedł, nie ma sytuacji spornych przy sprawach urzędowych czy sądowych.

Do tego dochodzi czynnik czasu, i tu różnica jest najbardziej odczuwalna. Sprawy, których rozwiązanie wymagało długich godzin czy dni, dziś załatwimy w wymiarze minut czy nawet sekund, używając telefonu, komputera, o każdej porze.

Co ciekawe – obserwujemy zjawisko, które lubię nazywać „efektem pierwszego kontaktu”. Wielu użytkowników sięga po e-Doręczenia dlatego, że muszą: bo urząd tak wysyła, bo firma ma taki obowiązek. Ale po pierwszym razie wracają już z własnej woli. Doświadczenie po prostu mówi samo za siebie.

Dynamika cyfrowego wzrostu

Gdzie cyfrowy wzrost jest dziś największy – wśród klientów indywidualnych, firm czy administracji? To pytanie o trzy różne prędkości i trzy różne role w tej samej historii.

Administracja publiczna to obecnie główny silnik wzrostu. Ma impuls regulacyjny, ogromne wolumeny korespondencji i potrzebę transparentności, której papier nie zapewnia. Liczby są jednoznaczne: od początku 2026 r. liczba skrzynek wzrosła o 135 proc. rok do roku, a wolumen przesyłek PURDE (Publicznej Usługi Rejestrowanego Doręczenia Elektronicznego) – o 356 proc. w porównaniu z tym samym okresem 2025 r. To dynamika, jakiej w tradycyjnej poczcie nigdy nie widzieliśmy.

Firmy to rozdział, który dopiero się otwiera, dla mnie najciekawszy z perspektywy rynkowej. Coraz więcej organizacji dostrzega, że cyfrowy polecony to nie tylko spełnienie regulacyjnego obowiązku, lecz narzędzie do porządkowania procesów i ograniczania ryzyka prawnego. Od października 2026 r. system stanie się standardem dla wszystkich przedsiębiorców – i właśnie wtedy spodziewamy się kolejnego przyspieszenia. Zainteresowanie klientów indywidualnych jako użytkowników tych rozwiązań rośnie wolniej, ale to zupełnie normalny cykl adopcji każdej przełomowej usługi: zaczyna się od instytucji, przechodzi przez firmy, dociera do obywatela. I tu mamy jeszcze jedno zabezpieczenie: model hybrydowy, w którym pismo nadane cyfrowo przez urząd jest drukowane i dostarczane fizycznie przez listonosza do osób, które nie korzystają z kanałów cyfrowych. Bo transformacja cyfrowa nie może nikogo wykluczać.

Inwestycje i partnerstwa w IT – co, kiedy i jak

Mógłbym wymienić listę produktów i dostawców – ale to nie oddałoby sedna. Istota jest inna: przez lata Poczta Polska inwestowała punktowo, reagując na bieżące potrzeby. Dziś inwestujemy systemowo, w zdolności, które pozwalają budować i skalować usługi w sposób ciągły.

Chodzi o trzy obszary. Pierwszy to infrastruktura obliczeniowa – rozbudowa mocy serwerowych, pamięci masowej, modernizacja środowisk wirtualizacyjnych. To fundament, bez którego nie uruchomisz żadnej nowej usługi w odpowiedniej skali. Drugi to cyberbezpieczeństwo – inwestujemy w klasy rozwiązań takich jak SIEM, SOAR i XDR. Nie dlatego, że musimy spełnić wymogi NIS2 – choć i to jest prawdą – ale dlatego, że bezpieczeństwo jest warunkiem koniecznym zaufania, na którym opierają się nasze usługi. Trzeci obszar to automatyzacja i narzędzia low-code, które radykalnie skracają czas od pomysłu do wdrożenia. Razem te inwestycje zmieniają jedno: szybkość, z jaką Poczta Polska może odpowiadać na potrzeby rynku.

Transformacja tej skali nie jest możliwa wyłącznie siłami wewnętrznymi – i nie ma sensu udawać, że jest. Ale sposób, w jaki korzystasz z partnerstw, decyduje o tym, czy budujesz własną siłę, czy uzależnienie.

Nasz model jest oparty na trzech zasadach. Pierwsza: jasne role i odpowiedzialność – każdy partner wie, czego od niego oczekujemy, i rozliczamy go z konkretnych KPI. Druga: otwarte standardy i architektura chroniąca przed vendor lock-inem – zachowujemy elastyczność i nie uzależniamy się od jednego dostawcy w krytycznych obszarach. Trzecia, dla mnie najważniejsza: transfer wiedzy. Celem nie jest tylko to, żeby partner dostarczył rozwiązanie ale to, abyśmy po zakończeniu projektu rozumieli je lepiej niż przed jego rozpoczęciem.

Doświadczenie ostatnich lat pokazało zresztą coś, co doceniam bardzo: dobrzy partnerzy są realnym wsparciem nie tylko wówczas, gdy wszystko idzie gładko, lecz szczególnie wtedy, gdy pojawiają się trudności. I właśnie takich partnerów szukamy.

Transfer kompetencji

Transformacja cyfrowa Poczty Polskiej nie jest projektem technologicznym. To zmiana sposobu działania organizacji zatrudniającej dziesiątki tysięcy ludzi, obsługującej miliony klientów, odpowiedzialnej za usługi o znaczeniu państwowym. I taką zmianę da się przeprowadzić tylko wtedy, gdy IT potrafi być czymś więcej niż „działem technicznym”.

Kluczowa była zmiana pojmowania roli – z operacyjnej do strategicznego partnera biznesu. To wymaga nie tylko wiedzy architektonicznej czy znajomości technologii, lecz także zdolności do pracy cross-funkcjonalnej, rozumienia procesów biznesowych i prowadzenia rozmów z każdą częścią organizacji w jej własnym języku.

Równie ważna była dyscyplina: trzymanie się standardów i przyjętej architektury nawet pod presją czasu. Bez tego każda transformacja prędzej czy później zamienia się w kolejną warstwę chaosu.

Nie mogę pominąć jeszcze jednego pojęcia – determinacji. Ono najlepiej opisuje to, co widzę w naszym zespole w Poczcie Polskiej. Transformacja tej skali jest trudna, napotyka rozliczne przeszkody i opór, wymaga dziesiątek trudnych decyzji dziennie, zarówno z powodu wspomnianych wieloletnich zapóźnień, jak i samej wielkości i rozproszenia tej organizacji. Mamy ludzi, którzy przez to przechodzą i nie odpuszczają. I właśnie dlatego dziś możemy mówić o faktach, a nie o planach.