Jesteśmy bankiem, który ułatwia parkowanie samochodu, zakup biletów na mecz ekstraklasy, opłacenie autostrady, wymianę walut i dziesiątki innych usług. Cyfryzacja wykroczyła daleko poza same usługi bankowe – opowiada Artur Kurcweil, wiceprezes PKO Banku Polskiego, nadzorujący obszar technologii
Gdzie jesteśmy, jeżeli chodzi o szeroko rozumianą cyfrową gospodarkę? I w jaki sposób menedżerowie, samorządowcy i konsumenci mogą przygotować się do tego, żeby mądrze i zyskownie funkcjonować w takiej gospodarce?
Stopień zaawansowania, jeżeli chodzi o ideę cyfrowej gospodarki, zależy zarówno od wielkości przedsiębiorstwa czy organizacji, która boryka się z tym zagadnieniem i traktuje je jako swoją szansę, ale również od stopnia edukacji oraz od tego, jakie pokolenie stoi za sterami tych przedsięwzięć i przedsiębiorstw.
Zacznę od gospodarki. Moje subiektywne postrzeganie cyfryzacji polskiej gospodarki jest takie, że na poziomie obywatelskim jesteśmy naprawdę zaawansowani. Dzięki aplikacji mObywatel rośnie komfort korzystania z dokumentów elektronicznych. Za chwilę dokumenty w aplikacji staną się absolutnie równorzędne do tych, które nosimy w portfelach w formie plastikowych kart. To, że mój lekarz jest w stanie wystawić e-receptę w ciągu 20 sekund, jak również to, że możemy korzystać z szeregu cyfrowych rozwiązań dostępnych dla obywateli, jest niesamowitym krokiem naprzód, który wykonaliśmy w ciągu kilku ostatnich lat. Rozmawiając z moimi odpowiednikami na całym świecie i pokazując te rozwiązania, jestem dumny jako obywatel Polski.
Na poziomie samorządów sytuacja wygląda różnie. Na pewno w kreowaniu cyfrowej gospodarki pomogły różne inicjatywy edukacyjne, które otwierają możliwości i głowy osobom odpowiadającym za funkcjonowanie poszczególnych samorządów lub jednostek organizacyjnych. I to zarówno, jeśli chodzi o funkcjonowanie z obywatelami na co dzień, jak i z przedsiębiorcami, będącymi częścią lokalnej społeczności.
W przypadku firm trzeba uwzględnić podział na duże, średnie i małe przedsiębiorstwa. Polska stoi tymi małymi, nasza gospodarka jest oparta na takim biznesie, a one mają jeszcze bardzo dużo do zrobienia. I większość będzie zaczynała od zera. Małe przedsiębiorstwa, często rodzinne albo w niewielkiej liczbie zasilone osobami spoza rodziny, muszą zmieniać się bardzo drastycznie i to zarówno pod kątem sprzedażowym, jak i pozycjonowania na rynku, poznania swojego klienta, ale przede wszystkim – e-commerce.
E-commerce zaczyna rządzić. COVID-19 i lockdown spowodowały gwałtowny rozwój tych przedsięwzięć. W niektórych przypadkach to była walka o przetrwanie przedsiębiorstwa. To bardzo wiele zmieniło. Natomiast podstawą jest edukacja, która otworzy głowy i pokaże, że na rynku – nawet wśród małych firm – są już czempioni, z których doświadczeń warto korzystać. A realizacja projektów cyfrowych jest obecnie dużo łatwiejsza dzięki dostępności różnych funduszy i środków.
Jak pan jednak zauważył, to może być zupełna nowość dla wielu firm.
I to jest fajne, że zaczynamy od zera, bez bagażu np. starych systemów, które wdrażano w Europie 10 czy 20 lat temu. W wielu przypadkach edukacja plus nowoczesne rozwiązania mogą oznaczać dla tych przedsiębiorstw gwałtowny skok do przodu.
Czy to oznacza, że możemy korzystać z doświadczeń tych, którzy eksperymentowali wcześniej? Zmierzam do pytania o to, jak podejmować decyzje, jeżeli istnieje spore ryzyko związane z tym, że wybierzemy złą ścieżkę cyfryzacji w naszym obszarze biznesowym, administracyjnym lub złą technologię. Pionierzy bardzo często ponoszą koszty swojej odwagi. Może warto przyjrzeć się ich działaniom i stawiać na to, co inni rozsądnie wybrali.
Tak, zdecydowanie. Na szczęście dostęp do informacji jest powszechny. W obecnych czasach jest mnóstwo platform służących wymianie doświadczeń, gdzie bardzo łatwo jest pozyskać informacje na temat top 10 sklepów e-commerce, które mają najwięcej klientów lub zrealizowały bardzo ciekawe pomysły.
Z całą pewnością małe przedsiębiorstwa już zaczęły swoją drogę w tym kierunku. Trudno sobie wyobrazić nawet małą firmę, która nie istnieje w mediach społecznościowych, nie ma swojej strony internetowej albo nie udostępnia klientom kanałów komunikacji innych niż rozmowa telefoniczna. Duże przedsiębiorstwa, takie jak PKO Bank Polski i inne duże banki, zaczęły drogę cyfryzacji wiele lat temu. Zebraliśmy mnóstwo doświadczeń i przeprowadziliśmy wiele eksperymentów, tych pozytywnych i tych, dzięki którym czegoś się nauczyliśmy. Efekt jest taki, że duży bank, taki jak PKO Bank Polski, nie jest już tylko bankiem. Jesteśmy firmą, która umożliwia zakup biletów na mecz ekstraklasy, umówienie wizyty do lekarza, zapłacenie za autostradę, wymianę walut w kantorze i korzystanie w wielu innych usług, poprzez tzw. value-added services (usługi dodane – red.). Cyfryzacja wykroczyła daleko poza usługi bankowe. To oznacza także otwarcie na współpracę z mniejszymi przedsiębiorcami, którzy mogą się podłączyć do naszego ekosystemu.
Mówi się, że amatorzy zajmują się teraz sztuczną inteligencją, a eksperci koncentrują się na cyberbezpieczeństwie, bo nadal to ono jest najistotniejsze.
Zdecydowanie cyberbezpieczeństwo jest dużym wyzwaniem, szczególnie w dobie sztucznej inteligencji. Dla nas każdego dnia jest absolutnym priorytetem i powinno być kluczowe nie tylko w banku, ale dla wszystkich, którzy chcą uczestniczyć w cyfrowej gospodarce. Na szczęście Unia Europejska robi bardzo dużo w tym zakresie (np. regulacje NIS1 i NIS 2). Pojawiają się regulacje dotyczące cyberbezpieczeństwa i zabezpieczenia danych. Jeżeli będziemy podążać tą ścieżką, to świat na pewno będzie lepszy i bezpieczniejszy.
Lepiej jest mieć od razu całościową strategię cyfryzacji czy eksperymentować w ramach organizacji? To pytanie istotne również z punktu widzenia przemysłu, który stanowi ważną część polskiej gospodarki.
W tym przypadku należy rozróżnić dwie warstwy. Pierwsza to warstwa nadrzędna, która musi zabezpieczyć pryncypia pracy z danymi, czyli kwestie ich zabezpieczenia czy etyki związanej z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Tutaj potrzeba jasnych zasad, które tworzą podstawy. Ale są też obszary, w których ludzi trzeba po prostu „puścić” do przodu i pozwolić im eksperymentować.
W PKO Banku Polskim stosujemy tzw. zwinne zarządzanie projektami i zakresami, które sprowadza się właśnie do tego, że powierza się pracownikom decyzyjność i możliwość eksperymentowania w poszczególnych obszarach działalności. I w ramach takiego podejścia jest przestrzeń także w przemyśle, aby pozwolić sobie – przy wykorzystaniu wielkich, przepustowych sieci np. standardu 5G – na to, żeby umieścić dziesiątki, a czasem tysiące sensorów IoT zbierających informacje np. z produkcji, a później je przetwarzać. Podkreślam jednak, że im więcej informacji skupionych w jednym miejscu, tym więcej troski wymagają kwestię bezpieczeństwa.
W jaki sposób menedżer powinien układać proces cyfryzacji w firmie? Zwłaszcza w kontekście tego, że wielu pracowników może postrzegać ten proces jako coś, co zagraża ich interesom.
Dla mnie bardzo istotny jest leadership. Trzeba pokazywać ludziom, że wiedza znacząco ułatwia życie, a często mityguje też obawy. W PKO BP pobiliśmy ostatnio pewien rekord – nasze boty przeprowadziły 20 mln rozmów, co oznacza, że 20 mln rozmów nie zostało przeprowadzonych przez człowieka. Teraz to już 21 mln rozmów, co pokazuje, jak drastycznie ten proces przyspieszył. I pytanie: czy naprawdę tysięczna rozmowa z tysięcznym klientem na ten sam temat wniesie coś do życia pracownika? Myślę, że dużo lepiej, jeśli taką rozmowę przeprowadzi bot, a człowiek może zostać przekierowany – zgodnie z jego wiedzą i z uwzględnieniem jego potrzeb – do innych, bardziej skomplikowanych zadań. Mamy dziesiątki, jeśli nie setki przykładów podobnych działań w naszej organizacji. Ludzie rozwijają swoje kompetencje, zamiast wykonywać proste, powtarzalne czynności. Dzieje się to z korzyścią dla organizacji, ale przede wszystkim dla pracowników.
Czy w organizacji powinna być wydzielona komórka, która decyduje o strategii cyfryzacji? Kto powinien o niej decydować?
Każdy lider danego obszaru wie najlepiej, co jest dla niego najlepsze. Żadna centralizacja i plan pięcioletni nie pomogą mu się cyfryzować. To liderzy są aktywatorami. Trzeba po prostu stworzyć środowisko, które pozwoli tym ludziom wyjść poza swoją strefę komfortu i zacząć eksperymentować. My, w ramach zwinnego zarządzania organizacją, zorganizowaliśmy tzw. formacje. Każda formacja skupia się wokół jakiegoś produktu albo linii biznesowej. Jeżeli ktoś przychodzi do nas z pomysłem na cyfryzację, wprowadzenie automatyzacji i robotyzacji, a my po analizie stwierdzimy, że to ma sens, to często wchodzimy w to, nie mając jeszcze precyzyjnie określonego business case. Wiedza, gdzie najlepiej zastosować pewne benefity wynikające z cyfryzacji, robotyzacji i automatyzacji, musi pochodzić od liderów i samych pracowników. To pozwala im identyfikować się ze zmianami i pchać je do przodu. DZR